「はやぶさ2」その7:意志決定の中にある「常識」の断裂

　約束通り、「はやぶさ2」を巡る問題。最終回はJAXAの経営について。

　と、いうよりも宇宙機関の意志を決定するトップや文部科学省や内閣府、さらには政治家、すべてに関係する問題かも知れない。

　昨年の後半から、ある組織の悪口を頻繁と聞くようになった。

　JAXAの経営企画部だ。

　まず、最初に書いておくが悪口が出るということは、本当に悪いことをしていることを意味しない。そこが、なんらかの形で精力的に動いていること、そして動いていることがあちこちで軋轢を生んでいることを意味する。

　JAXAの経営企画が動く理由は一つ。JAXAのような独立行政法人は、5年の中期計画を立案し、それに従って予算要求を行う。2003年設立のJAXAは、2008年度から次の中期計画に入る。
　中期計画の策定が本格化し、経営企画部がその中核となって動いているということなのだ。

　ここで問題になるのは、「中期計画策定は経営企画の仕事か」ということだ。経営企画部の仕事は経営の補佐であり、経営の主体はJAXAの場合、理事長から理事までで構成される理事会にある。
　理事の悪口が出てくるなら分かるが、経営企画部の悪口が出てくるのはなぜなのか。

　昨年、私は「エルピーダは蘇った」(日経BP社)という本を上梓した。赤字垂れ流し状態だったエルピーダ・メモリーという会社の社長に就任し、わずか1年で黒字転換した坂本幸雄社長に長時間インタビューを行って、その言葉をまとめた本だ。
　坂本社長は、実にはっきりと物事を語る人だった。中でも、私の印象に強く残ったのは、日本企業において経営企画部がどのようにして問題を起こしているかということだった。この問題を、坂本社長は繰り返し語った。

――経営判断の速度が市場に追いついていなかったということですが、その理由はどこにあったんでしょう。
「日本のメーカーでは経営企画部、つまり技術者じゃない人達がひっかきまわしたのが大きいでしょう」
　坂本は、少なくとも速度を生かした経営をするためには、社長自らが勉強し、考え、決断する必要があるとする。経営企画部が資料をまとめて、それをを見て判断するというのでは遅すぎるのだ。短時間で大きく変動する市場に対応するためには、「どうしようか」と顔を見合わせ、合議をしてコンセンサスを得てから動き出すという日本的なやり方ではダメだ。
「何しろ日本メーカーには、半導体が分かる社長なんてほとんどいないんだから。それは企画部の人が悪いということじゃないですよ。社長が悪い。だって自分がなにも知らないのに1000億円の投資を決断できるのはどうかしているよね。社長がものを知らなければ、経営企画部の人がなんとかするしかないわけでしょう」
:同書p.18

　――社長就任時に、社内の事情を知らなかったということですが、事前に調べなかったのですか。
「財務関係の書類は見ていたけれども、残りは社長になってからです」
――おそらくレクチャーがあったと思うのですが。
「確かに経営企画から、色々と分析の書類は来ましたが、あまり見ませんでした。だって当時のエルピーダは市場シェアは2%を割り込んでいたんです。当時の経営企画が提出した分析や見通しというのは、それほどまでに失敗したやり方だったわけで、そんなものを見ても仕方がないです。信用できないですよ。むしろ自分がどうしたいかのほうが重要だと考えました」
：同書p.30

　坂本は「経営企画部には不信感を持っている」とはっきり言う。「悪気はないかもしれないけれども、日本の企業で悪さをしているセクションだね」とまで主張する。

(中略)

――しかし、経営企画部のような情報整理のセクションは必要だと思うのですけれども。
「それは本来、事業部長の仕事でしょう。事業部長が、自分の管轄である事業を把握せずしてどうするんですか。でも、多くの日本企業では、経営企画部がしゃしゃり出て事業部長の仕事を奪ってしまう」
(中略)

「中には、企業に経営企画部は必須だという経営者もいますけれどもね。百歩譲ったとしても、必要になるのは技術系の社員を集めた場合だと思います。大体、私が在籍したTIにもUMCにも経営企画部なんてなかったんだから」

(中略)

「社長というと、経済雑誌でゴルフの話をしてみたり、経済状況全般の話をしてみたり――社内では経営企画部が作った文章を読み上げるだけ…それが社長の仕事だと思ったらいけないんです。」
――坂本さんはどうしておられるのですか。
「僕は、プレゼンテーションの資料は全部自分で作ります。自分でやれば訴えかける言葉の強さが違うよね」
――自分の言葉で語る、と。
「うん、そうです」
：同書p.124〜126

　経営企画部の仕事は数字や資料をまとめ、取締役の判断材料を提供することだ。しかし坂本社長によると、日本企業では、経営企画部は経営陣がさぼるための組織となっていることが多々あるという。

　JAXAにおいて中期計画策定の責を担うのは理事会だろう。しかし理事会や、理事長、個々の理事ではなく、なぜ経営企画部の悪口が聞こえてくるのか。

　その原因は、私思うに縦割り組織による知識の断絶だ。

　宇宙は地上とは異なる世界だ。地上の常識が当てはまらないことが多々ある。将来計画決定には、宇宙という場所の特殊性を、幅広く自らの血肉としておく必要がある。宇宙には宇宙の常識がある、といえばいいか。

　が、それら「宇宙の常識」が細分化されてしまっているのではないだろうか。その結果、「全部を知っていなければならない部署」の経営企画部が中期計画を作らねばならなくなり、結果として表に出てきているのではないだろうか。

　例えば——

　金星探査機PLANET-Cは、M-Vロケットで打ち上げる予定で開発が始まったが、M-V運用終了に伴ってH-IIAに打ち上げ機が変更となった。
　ところが、静止軌道用に設計されたH-IIAは惑星間軌道打ち上げでは非常に効率が悪くなる。140t、全段固体のM-Vが500kg強を惑星間軌道に投入できたが、280tで高比推力の水素燃料を使ったH-IIAは1tしか投入できない。
　PLANET-Cは、500kgしかないので能力としては十分ではある。ところが、H-IIAの第2段の自重は約3tある(注：ロケットまつりで、私は2.3tと話しましたが記憶違いでした。お詫びして訂正します)。

　そしてロケット打ち上げでは最終段はペイロードと同じ軌道に入る。

　つまりPLANET-C打ち上げでは、500kgの探査機を打ち上げるために3tの第2段も金星に向かう軌道にはいるという、思い切り効率の悪いことになってしまうわけだ。いくらM-Vが高いから止めたといっても、これはあまりにひどい。

　これを避けるにはH-IIA用のキックモーターを開発する必要がある。しかしキックモーターはスピン安定をかけて使用するので分離の前に回転を与える必要がある。H-IIA第2段はスピンができる設計になっていない。

　1/26追記:H-IIA第2段は5rpmまでのスピンが可能という指摘を受けました。手元のシステム解説書によると「スピン分離衛星(5rpm以下)」(同書p.21)という記述があります。M-Vは第4段キックモーターの点火時に約60rpmまでスピンアップしますので、スピンテーブルが必要なのは、固体のキックモーターを使用した場合のようです。静止衛星用アポジエンジン(例えば「きく6号」で使用した2000Nエンジン)を流用して液体キックモーターを開発した場合は、あるいはスピンテーブルが不要になるのかも知れません。その利害得失はきちんと検討すべきことでしょう。

　従ってキックモーターだけではなく、第2段と独立してキックモーター+探査機に回転を与えるためのスピンテーブルも開発しなくてはならない。

　その開発コストはいくらぐらいかかるのか。それはM-Vを延命するのに必要とされた70億円とどの程度差があるのか？スピンテーブル+キックモーターで、H-IIAのコストはいかほど上昇するのか。

　ところで、最終段がペイロードと同じ軌道に入るというのは、ロケットの常識だ。

　さて、この常識は、M-Vを運用終了するという意志決定の過程で、いったいどこまで関係者の間で共有されていたのだろうか。
　当然ロケット担当理事は知っていたろう。衛星担当理事も知っていたはずだ。
　では、通信会社出身の立川現理事長は？文部科学省からの天下りである間宮現副理事長は？その他の理事は？
　2002年にM-Vが完成したことにして開発を終了すると、文書に記載した総合科学技術会議、その文章を起草した内閣府の職員は知っていたのか？

　あるいはこんな話もある。

　M-Vロケット中止の一因は、あまりに厳しい打ち上げ時の振動が、衛星開発につらかったからだという話がある。PLANET-Cは、M-V打ち上げを前提として設計されている。普通に考えれば、より振動条件が緩いH-IIAなら無試験で打ち上げられるはずだ。
　ところが、振動試験の条件が異なるために、実際には振動試験のやり直しとなってしまっている(M-Vはランダム加振、H-IIAは振動の周波数成分を与えての加振)。二度手間になったわけだが、それをPLANET-C開発側は事前に知っていたのだろうか。知っていたら、打ち上げ機のH-IIAへの変更を受け入れただろうか。

　実のところ、話を聞いていくとこんな話があちこちに転がっている。単にJAXA上層部や文部科学省が、あるいは政治家がというだけでなく、例えばISAS内部ですら、理学系研究者は工学の基本を知らないことがあるし、逆も当たり前のようにある。工学の間でも電子工学者が軌道工学の基本を知らなかったり、その逆だったりというようなことがある。

　アメリカ中心で有人月・火星探査という話が進んでいるが、ではそれを議論しているJAXA理事会メンバーは月や火星がどんなところか、最新の知見を押さえているのか。
　なぜ月の極に水があると言われているのか、その根拠を知っているのか。どんなセンサーで何を観測して水があると言っているのか。それは研究者の間でどう評価されているか押さえた上で、月探査への参加を検討しているのか。
　月の極に降りる軌道と赤道に降りる軌道との違いを分かった上で議論しているのか。そこまで行かなくとも、例えば月の軌道面が地球の公転面に対して約5度傾いているということを、それが月への打ち上げウインドウに与える影響について知っているのか——「細かい事はプロに任せる」といっても、そのプロが隣接分野について素人では、狭間でこぼれ落ちるものが多々出てくるはずである。

　例えば内閣府の総合科学技術会議や、文科省・宇宙開発委員会の事務方が、こういうことを知らずに文章を起草しているとしたら、これはかなり怖い事態だ。

　お互いにお互いの「常識」を知らずに、中期計画に盛り込む内容についてああだこうだ言い合っている可能性はないだろうか。それをまとめるとなると、経営企画部が出てくることになり、その経営企画部もまた「常識」を押さえていないとしたら——宇宙は、沢山の「宇宙の常識」を一般教養として身につけておかないと判断を誤る場所だ。そして、「宇宙の教養」の欠如で、戦略的な判断を誤ると、取り返しのつかない損失を被る可能性がある。

　これで、「はやぶさ2」に関係する、記事は一応終わることにする。色々気が付いてはいるものの、nikkeibp.netなどで記事にできるほどにはまとまっていないものをまとめて書いてみた。

　拙著の宣伝になってしまうが、実際坂本社長は、ユニークな方だった。これまでの取材で、これだけストレートかつ率直に語る経営者に会ったのは初めてだった。

　ひどい官僚的な硬直に陥っていたIBMを立て直した経営者ガースナーによる、IBM改革の記録。IBMにおいて経営企画セクションが肥大化して取締役会すら支配していた様子が出てくる。経営企画部を使いこなすというのは、あるいはNTT出身の立川理事長の手法なのかな、という気もするのだが、それでも坂本社長の話を長時間聞いた身としては、経営企画部以前にもっと理事が頑張るべきと思える。